Ihminen on käynyt Kuussa ja tehnyt lukemattomia tieteellisiä läpimurtoja viimeisen 100 vuoden aikana. Tapamme organisoida työ hierarkkisesti ja eri toimintoihin ei ole kuitenkaan muuttunut. Tämä perustuu enemmän ihmiskunnan traditioon kuin tieteeseen, emme ole tästä edes välttämättä tietoisia. Osaamme tarkastella kriittisesti miltei kaikkea muuta kuin tapaamme organisoida työ.
Tehokkuus aiheuttaa usein osaoptimointia
Tutkimusten mukaan merkittävä osa organisaatioiden ongelmista johtuu siitä, että todellisuutta on vaikea viestiä ymmärrettävästi eri tahoille johtuen liian suurista valtaeroista.
Olemme oppineet organisaatioissa vastuuttamaan eri toiminnot eri henkilöille. Oletus on, että toiminnon vetäjä huolehtii siitä, että hänen omalla vastuualueellaan tehdään oikeita asioita tehokkaasti, ja eri toiminnot eivät juurikaan ole vuorovaikutuksessa keskenään.
Jokainen toiminnon vetäjä haluaa luonnollisesti huolehtia siitä, että oma vastuualue näyttää hyvältä tehokkuuden ja kustannusten suhteen. Näin toimimalla organisaatioon syntyy osaoptimointia. Osaoptimointi on järkevän toiminnan vihollinen ja häiriökysynnän hyvä kaveri. Tätä kaveruutta vaalimme organisaatioissa joka päivä huolella ja rakkaudella.
Häiriökysyntä on signaali siitä, että vuorovaikutus ei toimi
Häiriökysyntä on aina signaali siitä, että vuorovaikutus ei toimi organisaation ja asiakkaan välillä. Epäonnistuminen asiakkaan palvelemisessa saa asiakkaan palaamaan takaisin lisävaatimusten kera. Asiakas on tyytymätön, organisaatio kuormittuu, työntekijät väsyvät ja kustannukset nousevat.
Asiantuntijoiden mukaan häiriökysyntä lisää sekä työmäärää että psykososiaalista ja kognitiivista kuormitusta tekijöille (Linkki: https://www.ttl.fi/ajankohtaista/tiedote/haastavat-asiakastilanteet-ovat-kasvava-tyostressin-aiheuttaja-tyopaikoilla-nyt-on-aika-tunnistaa).
Olemme varsin taitavia työn jaossa eri toimijoille, mutta kompuroimme työn koordinoinnissa eri toimijoiden kesken. Kun käytämme työnjaon logiikkaa, jossa keskitymme eri toimintojen vastuuttamiseen ja tehokkuuden vaalimiseen, yhteistoiminta eri toimintojen välillä heikkenee.
Tieto ei kulje organisaatiossa vertikaalisesti alhaalta ylöspäin ja ylhäältä alaspäin eikä horisontaalisesti sidosryhmien välillä. Tämä ilmiö on monelle meille tuttu työuran varrelta.
Sujuva palvelu ei onnistu ilman yhteistyötä
Pyrkimys resurssien tehokkaaseen käyttöön eri toiminnossa luo väistämättä organisaatioon siiloja. Vuorovaikutus kärsii, kun eri toiminnoissa keskitytään vain oman jutun tekemiseen tehokkaasti. Vastaus kysymykseen “Miltä onnistuminen näyttää?” on vastuualueilla erilainen.
Otetaan konkreettinen esimerkki. Kuvitellaan, että organisaatiossa on henkilö A, joka vastaa sähköisten kanavien kehityksestä. Kuvitellaan myös, että organisaatiossa on erillinen puhelinasiakaspalvelu, josta vastaa henkilö B. Lisäksi on henkilö C, joka vastaa organisaation asiakaskokemuksesta.
Organisaatiossa on myös IT-osasto, jota vetää henkilö D. IT-osasto on ulkoistanut sähköisen palvelukehityksen toiselle organisaatiolle. Edellisten lisäksi organisaatiossa on myös henkilö E, joka vastaa talousasioista ja vetää parhaillaan kustannussäästöohjelmaa. Kaikilla henkilöillä on henkilökohtainen tuloskortti, jossa on määritelty oma vastuualue, henkilökohtaiset tavoitteet ja onnistumisen kriteeristö.
Kuvitellaan seuraavaksi, että organisaation asiakkaalla on jokin ongelma tai tarve. Asiakas menee organisaation kotisivuille etsimään apua. Koska organisaatio on investoinut voimakkaasti digitalisaatioon, asiakkaat ohjataan käyttämään sähköisiä kanavia. Asiakas löytää pienen etsimisen jälkeen kotisivuilta linkin itsepalvelukanavaan ja kirjautuu sisään. Itsepalvelukäyttäliittymässä hän yrittää löytää vastausta ongelmaan tai tarpeeseen. Hän käy eri sivuilla, mutta ei löydä etsimäänsä.
Seuraavaksi hän yrittää keskustella epätoivoisesti chattibotin kanssa saamatta apua. Asiakas turhautuu ja päättää soittaa asiakaspalveluun. Hän menee takaisin kotisivuille ja yrittää etsiä asiakaspalvelun puhelinnumeroa. Puhelinnumeroa ei löydy helposti, koska organisaatio uskoo sähköisten kanavien toimivuuteen. Pitkän etsinnän jälkeen asiakas löytää puhelinnumeron ja soittaa vastentahtoisesti asiakaspalveluun. Syntyy häiriökysyntää, koska itsepalvelukanava eikä chattibotti ole auttaneet asiakasta.
Puhelinasiakaspalvelussa arjen työntekijät ovat huomanneet, että asiakkaiden kontaktimäärät ovat nousseet jo pidemmän aikaa eivätkä asiakkaat ole tyytyväisiä organisaation sähköisiin kanaviin eikä chattibotin toimivuuteen. Organisaatiolla on haaste.
Häiriökysynnän poistaminen vaatii vahvaa koordinaatiota ja kokonaisuuden johtamista
Miten häiriökysynnän ilmiöstä otetaan koppi? Ottaako kopin sähköisistä kanavista vastaava henkilö A vai asiakaspalvelusta vastaava B? Vai asiakaskokemuksesta vastaava henkilö C? Entä mikä on IT-osastosta vastaavan henkilön D tai eurojen perään katsova henkilön E rooli? Heillä kaikilla on oma näkökulma asiaan.
Tarinan opetus on, että häiriökysynnän ilmiö on koko organisaation läpileikkaava ilmiö ja vaatii vahvaa koordinointia ja kokonaisuuden johtamista, jotta ilmiö voidaan tunnistaa. Tapa organisoida työ eri toimintoihin tekee tästä tehtävästi haastavan.
Usein organisaatiossa tarvitaan henkilö, jolla on tarpeeksi ”natsoja”, ja joka osaa muodostaa kokonaiskäsityksen ja korjaustoimenpiteet häiriökysynnän ilmiöstä. Organisaation kyvykkyyden kasvu perustuu useimmiten siihen miten eri toimijat pystyisivät paremmin toimimaan yhdessä. Ja ratkaisu ei ole siirtymä linjaorganisaatiosta matriisiorganisaatioon!
Häiriökysynnän ilmiö mahdollistaa näkökulman tarkastella organisaation ja asiakkaan välistä vuorovaikutusta, mutta se tarjoaa myös näkökulman tarkastella organisaation sisäistä vuorovaikutuskyvykkyyttä.
Syntyykö työntekijöiden vuorovaikutuksessa kohtaanto vai kohtaanto-ongelma? Entä onko organisaatiossa olemassa eri toimintojen välillä virallisia tai epävirallisia siiloja, jotka heikentävät vuorovaikutusta?
Organisaatiot vuorovaikutusalustoina
Organisaatiot tulisi hahmottaa vuorovaikutusalustoina. Voidaan ajatella, että organisaation kyvykkyys perustuu viime kädessä eri toimijoiden väliseen vuorovaikutukseen: oikealla ihmisellä on oikea tieto käytettävissä oikea-aikaisesti.
Organisaation ainoa ja todellinen ”rakenne” on vuorovaikutus, koska valmis työ on aina synteesi ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta. Palvelut ovat luonteeltaan vuorovaikutteisia, lopputulos määräytyy aina yhdessä asiakkaan kanssa.
Suomessa palveluiden osuus bruttokansantuotteesta on noin 70%. Palveluihin perustuvassa yhteiskunnassa vaikuttavuus ja ekonomia syntyvät tarpeen ja tarjonnan kohtaannosta, johon tarvitaan aina toimivaa vuorovaikutusta.
Kyse on organisaatioiden vuorovaikutuskyvykkyydestä, ei ainoastaan tuotantokyvykkyydestä. Siksi olisikin tärkeä tunnistaa organisaatioissa työn organisoinnin tavat, jotka heikentävät vuorovaikutusta organisaation sisällä ja asiakkaiden kanssa. Vuorovaikutuksen kehittäminen vaatii organisaatiolta enemmän poisoppimista kuin uuden oppimista. Monet organisaatiot eivät ole suunniteltu vuorovaikutukseen asiakkaiden kanssa.
Tehokas hallinto voi olla onni organisaatiolle, mutta epäonni asiakkaalle
Komentoketjut, vastuut, roolit, tavoitteet, päätöksenteko, prosessit ja kustannuspaikat ohjaavat helposti organisaatiokeskeiseen näkökulmaan. Asiakkaan näkökulma ja kokemuksellisuus jää helposti paitsioon.
Julkiseen sektoriin kohdistuu tulevina vuosina suuri kustannuspaine. Osaammeko tai haluammeko yhteisissä säästötalkoissa tarkastella kriittisesti työn organisoinnin logiikkaa julkisella sektorilla, ja tehdä näkyväksi oletukset työn organisoinnin logiikan taustalla?
Työn organisoinnin taustalla on aina jonkinlainen ajattelu. Johtaminen on tämän ajattelun viitekehyksessä toimimista ja todeksi tekemistä. Organisaation kyvykkyyden kehittämisessä olisi tärkeä tehdä työn organisoinnin taustalla oleva ajattelu näkyväksi eikä esimerkiksi keskittyä vain ”johtamisen kehittämiseen”.
Muuttamalla ajatteluamme työn organisoinnista meidän on mahdollista luoda paremmin toimivia organisaatioita kustannustehokkaasti kaikille.
Hermanni Hyytiälä, Chief Development Officer, Aiwo Oy
P.S. Hermanni alustaa teemasta myös Törmäämössä 25.8. !